Duurzaam inzetbaarheidsbeleid; het beïnvloeden van gedrag

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid

Weerstand of angst vertaald als betutteling.

Uit een peiling van Maurice de Hond in 2008 blijkt dat driekwart van de Nederlanders het prima vindt dat de overheid maatregelen neemt die de gezondheid van burgers moeten verbeteren. Echter, bij concrete voorbeelden, zoals de ‘vettax’ en het rookverbod, staan mensen er wat minder positief tegenover. De ondervraagden die ongezonder leven, zijn minder enthousiast over gezondheidsbevorderende overheidsbemoeienis.

Van de mensen met overgewicht is 57% tegen bemoeienis, van de rokers is 44% tegen. Meer dan de helft van de respondenten vindt dat de overheid betuttelend bezig is met dit soort beslissingen. Ook hier zien we dus een tendens om inmenging te zien als betutteling. Het ‘ gevaar’ om invloed te willen uitoefenen op gedrag gericht op gezonde leefstijl is dan ook dat niet alle gedragsveranderingen makkelijk haalbaar zijn.

Zo kun je praten over gedragsverandering maar ook over verslavingsbegeleiding waarin het bijvoorbeeld gaat over bijvoorbeeld stoppen met roken, alcohol of suiker. In dit soort gevallen zal de weerstand ook toenemen en zal een beleid vaker worden ervaren als betutteling.

Om duurzaam gedrag bij werknemers en collega’s te kunnen stimuleren, is het belangrijk om te weten hoe gedrag tot stand komt. Wat is het huidige gedrag en wat staat in de weg om tot gezond gedrag te komen? Er zijn veel verschillende manieren om tegen gedrag en gedragsverandering aan te kijken.

“Uit onderzoek blijkt dat een brede, multidisciplinaire aanpak het effect van overheidsbeleid om duurzame consumptie te bevorderen vergroot (Wilson & Chatterton, 2011)”

Dit kun je breder trekken. Ook bedrijven kunnen voor deze aanpak kiezen wanneer het gaat over de keuze in een duurzaam inzetbaarheidsbeleid.

Om uiteindelijk te bepalen welke beleidsinstrumenten in welke situatie het meest geschikt zullen zijn is meer inzicht nodig in het gedrag. Kennis van achterliggende gedragstheorieën helpt daarbij. We verdiepen ons in de volgende 3 gedragstheorieën:

1. De neoklassieke economische theorie

Lange tijd was het milieubeleid van de overheid gebaseerd op de aanname dat consumenten op een bepaalde manier handelen omdat zij niet over de juiste informatie beschikken ten aanzien van de gevolgen van hun gedrag.

Deze denkwijze komt voort uit de neoklassieke economische theorie die gebaseerd is op de aanname dat consumenten rationele beslissingen nemen op basis van voorkeuren en een bewuste afweging van feiten. Deze theorie gaat uit van gepland gedrag waarin een lineaire relatie bestaat tussen kennis, houding en gedrag.

2. De psychologische theorie

Tijdens de tweede helft van de twintigste eeuw komt er steeds meer wetenschappelijk bewijs (Tverksy & Kahneman, 1974) dat consumenten zich veel vaker laten leiden door irrationele, onbewuste processen dan dat zij een rationele afweging maken.

Dit heeft er vooral mee te maken dat mensen maar een beperkte cognitieve capaciteit hebben en niet in staat zijn om alle informatie en argumenten die op hen afkomen op een rationele manier te verwerken.In veel gevallen handelen mensen daarom vanuit een instinctief, snel denksysteem en niet vanuit een redenerend, langzaam systeem (Daniel Kahneman, Thinking Fast and Slow,2011)

Twee voorbeelden van psychologische processen, die van invloed kunnen zijn op het gedrag van de consument:

A. Heuristiek of vuistregel

Consumenten die beslissingen nemen op basis van het automatisch systeem, maken gebruik van heuristiek of vuistregels. Het voordeel hiervan is dat consumenten, ondanks de beperkte cognitieve capaciteit, toch een groot aantal zinvolle keuzes kunnen maken. Het nadeel van het automatisch systeem is dat consumenten minder goed in staat zijn nieuwe informatie te verwerken en daardoor geneigd zijn gewoontegedrag in stand te houden. Ook al heeft dat soms schadelijke gevolgen voor henzelf. Mensen zijn daarnaast ook geneigd informatie die hun mening bevestigd meer aandacht te geven.

B. Cognitieve dissonantie

Cognitieve dissonantie is het ongemakkelijke gevoel wat mensen ervaren wanneer overtuigingen, attitudes of gedrag met elkaar conflicteren. Mensen zijn geneigd om dit ongemakkelijke gevoel weg te nemen door bestaande attitudes en overtuigingen aan te passen, of nieuwe te creëren. In sommige gevallen kan gedragsverandering gestimuleerd worden door mensen naar hun innerlijke overtuiging te vragen en ze vervolgens met hun gedrag te confronteren (inspelen op cognitieve dissonantie).

Deze methode van confrontatie werkt alleen wanneer mensen eerst gecomplimenteerd worden met iets wat ze wel goed doen om hun ego te redden. Anders zullen ze eerder geneigd zijn hun overtuigingen bij te stellen dan hun gedrag te veranderen.

“Carlijn Brouwer- consultant duurzame inzetbaarheid, geeft hiervan een voorbeeld: Dit zie je onder andere bij ontgroening bij studentenvereniging. Wat ik nu moet doorstaan is niet leuk, de vereniging moet wel heel leuk zijn aangezien ik dit ervoor over heb.”

3. De sociologische theorie

Ook de sociale omgeving is een belangrijk aangrijpingspunt voor preventie. Sociologische theorieën focussen op de invloed van de omgeving op het individu. Zij gaan er vanuit dat mensen in gedragspatronen worden gedwongen door fysieke, economische en sociale condities. De opties die mensen hebben om gezond te leven hebben allemaal effect op het gedrag. Hoewel de verantwoordelijkheid van het individu niet moet worden onderschat, is het van belang om de invloed die de omgeving op het individu heeft op waarde te schatten.

De werkgever kan een rol spelen in het faciliteren en motiveren voor het maken van gezonde keuzes. Dit kan door middel van omgevingsgerichte maatregelen. Zo hebben niet alleen ouders en vrienden, maar ook collega’s en leidinggevenden een heel belangrijke invloed op gedrag.

Preventieve maatregelen die zich ook of juist op de sociale omgeving richten blijken effectiever te zijn dan maatregelen die dat niet doen. Mensen laten zich niet alleen leiden door hun persoonlijke voorkeuren, maar ook door wat anderen over hen zeggen en door ongeschreven ‘spelregels’.

Bij verschillende speerpunten is aangetoond dat een integrale, langdurige aanpak, die zich zowel richt op de omgeving als het individu, het meest effectief lijkt in het reduceren van de prevalentie van risicofactoren. Een mooi voorbeeld is het beleid gericht op roken, dat de laatste jaren ook tot zichtbare gezondheidseffecten heeft geleid.

“Deze wetenschappelijke inzichten betekenen dat niet alleen rekening gehouden moet worden met de rationele, bewuste route van gedragsbeïnvloeding. Er moet ook rekening worden gehouden met de routes die inspelen op onbewuste en automatische processen.

De medewerker is dus niet alleen te sturen door een beleid dat een beroep doet op rede en redelijkheid zoals vroeger wel werd gedacht, maar juist en vaker door mechanismen van psychologische beïnvloeding.” _aldus Ellen Rentenaar, DI-adviseur, coach en trainer bij Simple Check.

Het duurzaam veranderen van gedrag is verre van eenvoudig. Individueel gedrag is diep verankerd in de sociale en institutionele contexten. Hierbij is het belangrijk om te weten wanneer iets als betutteling wordt ervaren. Dit kun je voorkomen door medewerkers de ruimte te geven. De ruimte om eigen doelen te bepalen en saamhorigheid te creëren.

Tegelijkertijd moeten medewerkers vooral worden geïnspireerd en gefaciliteerd. Inspireren door een duidelijke visie op de bijdrage richting een duurzaam inzetbaarheidsbeleid van jouw organisatie.

Een bijdrage waarin de medewerker zich kan herkennen en met doelen die de medewerkers graag willen realiseren. Faciliteren door het scheppen van de juiste randvoorwaarden. De juiste middelen, maar ook de mogelijkheden om op eigen wijze samen te werken, zowel intern als extern.

Werkenden moeten dus zelf aan de slag om écht duurzaam inzetbaar te worden. Zij moeten zelf hun gedrag veranderen. Dit vraagt om eigen regie van de werkenden. Organisaties hebben er veel belang bij dat werknemers eigen regie nemen. Om als organisatie goed te kunnen sturen op eigen regie van werknemers, is het belangrijk dat er heldere communicatie rondom dit onderwerp is.

Aan de ene kant willen de werkgevers dat medewerkers zélf eigen regie nemen, maar aan de andere kant willen ze hier ook op sturen. Het is van belang hier aandacht aan te geven zodat hier geen gevoel van tegenstrijdigheid ontstaat. Deze taak ligt bij zowel de leidinggevenden als HR. Uit onderzoek blijkt dat het vergroten van eigen regie goed werkt om gezondheid en vitaliteit te stimuleren. 

Duurzame inzetbaarheid vraagt om gedragsverandering van werkenden. Maar hoe kun je de eigen regie van de werknemers op duurzame inzetbaarheid versterken? 

• Men moet de mogelijkheid krijgen om te veranderen 
• Men moet de kans krijgen om te veranderen
• Men moet gemotiveerd zijn om te veranderen

Om succesvol gedrag te veranderen op het gebied van duurzame inzetbaarheid, worden verschillende interventie functies toegepast. Hieronder volgen de 8 belangrijkste interventie functies die kunnen bijdragen aan gedragsverandering:

1. Informeren: Medewerkers krijgen op verschillende manieren informatie aangereikt ten behoeve van meer kennis en begrip van (onderdelen van) duurzame inzetbaarheid. Denk hierbij aan: tools, workshops en websites. 
2. Overtuigen: Medewerkers krijgen op verschillende manieren informatie aangereikt met als doel hen te overtuigen door positieve of negatieve gevoelens teweeg te brengen of te stimuleren tot actie. Denk hierbij niet alleen aan de Health Check (inzicht in de fysieke en mentale gezondheid)  maar ook aan coaching, workshops en/of trainingen en hulpmiddelen voor een goede dialoog.
3. Trainen van vaardigheden: De medewerkers krijgen diverse trainingen aangeboden met kennis en oefening in vaardigheden. Bijvoorbeeld op het gebied van leefstijl en persoonlijk leiderschap.
4. Beperken van ongezond gedrag door minder kansen te bieden: Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat de kantine wordt aangepast of dat de faciliteiten om op het bedrijventerrein te roken worden beperkt.
5. Belonen: Medewerkers kunnen gestimuleerd worden in hun gedrag door middel van beloningen. Dit kan vooral effectief zijn bij intrinsiek gemotiveerde werknemers.
6. Voorbeeldgedrag tonen: Dit betreft vooral de leidinggevende en directie. Als leidinggevende ben je zichtbaar en heb je altijd een voorbeeldfunctie.
7. Aanpassen van de omgeving: het op een slimme maar niet-dwingende wijze sturen van gedrag – zoals bijvoorbeeld het plaatsen van voetstappen die leiden naar de trap in plaats van de lift.
8. Het gewenste gedrag mogelijk maken: Het bieden van keuzevrijheid, inspraak, een goede dialoog over duurzame inzetbaarheid tussen werknemers en hun leidinggevenden of HR, het laten formuleren van implementatie-intenties (wat men van plan is om te gaan doen) en het creëren van een ondersteunende organisatiecultuur. Hier gaat het om een cultuur waarin het vanzelfsprekend is om te leren en gezond en veilig te werken. Werknemers in een dergelijke cultuur kunnen zaken aan de orde stellen zonder dat zij bang hoeven te zijn voor negatieve reacties. Denken in mogelijkheden en kijken naar wat wél kan is hier van belang.